阿米巴經營模式是稻盛和夫先生獨創的經營管理系統。稻盛和夫先生創建的京瓷和KDDI，通過阿米巴經營模式都發展為世界500強企業。2010年受日本首相邀請，稻盛和夫先生以78歲高齡零薪酬出山拯救日本航空公司。其出任董事長馬上在日航引入阿米巴經營模式，僅用一年時間就帶領日航創造了歷史上空前的1884億日元的利潤。日航奇跡被世人津津樂道，同時也讓稻盛和夫先生和阿米巴經營模式受到全球企業家追捧。
一、什么是阿米巴
阿米巴，在生物學上是指一種單細胞的變形蟲，最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。阿米巴經營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心進行獨立經營。比如說制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，銷售部門也可以按照地區或者產品分割成若干個阿米巴。
圖1 生物學上的阿米巴變形蟲
例如，原料經過混合、成型、精加工等三個工序后成為商品。假如原料成本是50元，經過混合加工后以55元賣給成型工序；成型工序塑造成型并以60元賣給精加工工序；精加工工序把成品以65元賣銷售部門；銷售以75元把產品推向市場。每個工序都有自己的成本、收入和利潤，都可以獨立的經營。如客戶不接受或者競爭對手更加高效，各工序就會有壓力，就要想辦法繼續提高。所以，阿米巴經營其實是為了解決員工獨立經營意識的問題。
二、京瓷會計學
稻盛和夫先生提倡“要讓經營像玻璃般透明”。只有讓大家能算得清賬，才能參與到經營中去。經營的度量需要一套會計系統，對于專業會計來說并不難，但對于企業各部門各工序的員工來說卻太難了。因此建立京瓷會計學，把公司的會計系統變得簡單。每個部門都能夠把自己創造的收益用貨幣量化，從而激發經營的動力。
稻盛和夫先生還提倡了一種獨特的核算方式，即“單位時間附加值核算”。每個部門的價值，不僅是計算“收入-成本=利潤”，還要把這些利潤，平攤到總的工作時間上，計算每個人每小時創造的部門利潤。“單位時間附加值”作為衡量部門價值的指標，同時也用于縱向比較，用于找尋缺點以提升自我。
三、定價問題和成本問題
定價是為了建立核算和改善的標準，是衡量進步與改善的依據。同時，定價需要考察其創造的利潤總量，審視與外部相比有沒有競爭力。通過市場參考定價法、成本基礎定價法、交易協商定價法、傭金比例定價法等方法都不能有效地解決問題，在阿米巴模式里，由領導盡量公允地進行定價。但是，這其實非常困難。
京瓷會計學計算部門“單位時間附加值”的方法，可能帶來新的成本問題。比如說本部門的利潤是10000元。部門一共有10個人，每人工作50小時，一共工作了500個小時。那么部門最后產生的價值是：利潤（10000）/工作總時間（500）=20元/人/小時。怎樣提高人效？要么提高利潤，要么減少工作總時間。提高利潤難度很大，減少工作總時間更容易現實。把工作外包出去，部門過去有10個人，現在剩5個人就夠了。外包工作讓成本增加，利潤減少，但計算“單位時間附加值”時部門價值還變高了。
可能產生的定價問題和成本問題，稻盛和夫先生通過文化和哲學的方法來解決。
圖2 京瓷公司社訓“敬天愛人”
四、阿米巴利益分配機制
阿米巴成員不直接參與經營收益的分配，經營業績只與員工職位升降、薪酬晉級和個人榮譽掛鉤。
稻盛和夫先生在2010年回答海爾集團高層關于“阿米巴考核”的問題時說：在阿米巴里，用每個人每小時創造的“附加價值”來表達績效，某個阿米巴“單位時間”創造的效益高，對企業的貢獻大，那么全公司的人都會向他們表示贊賞。但只限于名譽上的褒獎，而不用金錢來刺激?？紤]到整個企業的情況，效益好時我會給全體人員增加收入，這種薪酬制度能促使員工互幫互助、同甘共苦。
五、阿米巴經營模式的落地關鍵
很多企業學習阿米巴經營模式，在劃分小經營單位的同時引入了收入分成、競爭機制甚至股權激勵，來激勵管理者和員工。通過分利機制和競爭機制的導入，更好地解決了內部市場化小經營團隊的活力激發問題，但如何形成合力等問題上，基本上沒有很好的解決辦法。內部定價落不下去、阿米巴之間惡性競爭、短期主義、各種內耗等等成為一些企業家對阿米巴的詬病。
稻盛和夫先生通過強化企業家哲學、企業文化以及員工保障的基礎支撐，來解決上述問題。“做人何為正確”、“敬天愛人”、“利他主義”等經營哲學成為阿米巴經營當中從上到下宣貫的重中之重。由此可見，哲學與實學并行，才是阿米巴經營落地關鍵。
作者：漢哲咨詢集團 謝侍棋
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